Stratejik Planlama nedir?

blog
23 Mayıs 2013

stratejik planlamaSTRATEJİK PLANLAMA
Ali Yıldırım

Özet
Teknolojinin hızla gelişimi, hem iş hem de toplumsal yaşamda büyük değişimler yaratmaktadır. Kamuoyunun yeni teknolojilerle tanışması, bilgiye erişim hızlarını artırmakta, bilinç düzeylerini ise yükseltmektedir. İster kamu ister özel sektörde olsun, her kurum veya organizasyonun bir “varlık nedeni” bulunmaktadır. Dolayısıyla örgütler, varoluş gerekçeleri doğrultusunda organizasyonlarının temel amaçlarını gerçekleştirmek için çalışırlar. Bunda başarılı olmaları için de “iyi yönetilmeleri” gerekir. Dünyadaki gelişmelere ve toplum yapısındaki değişmelere paralel olarak, örgütlerin yönetiminde de klasik yönetim anlayışı yerine günün şartlarına uygun yeni modeller geliştirilmektedir. Bugün gelinen noktada genel kabul gören yaklaşım “stratejik yönetim” anlayışıdır (Aşgın, 2008).

Tüm dünyada artan rekabet karşısında Stratejik Yönetim önem kazanmaya başlamıştır. Sadece özel sektörde değil, kamu ve üçüncü sektörde faaliyet gösteren tüm organizasyonlar globalleşme ve bunun getirdiği rekabet olgusu karşısında daha stratejik düşünmeye, stratejik planlamaya, stratejik karar almaya eskisinden daha fazla önem verir olmuşlardır (Aktan, 2008).
Stratejik Planlama bir kurumda görev alan her kademedeki kişinin katılımını ve kurum yöneticisinin tam desteğini içeren sonuç almaya yönelik çabaların bütününü teşkil eder. Bu anlamda paydaşların ihtiyaç ve beklentileri, paydaşlar ve politika yapıcıların kurumun misyonu, hedefleri ve performans ölçümünün belirlenmesinde aktif rol oynamasını ifade eder. Bir stratejik plan aşağıda yer alan beş temel soruya verilen yanıtların yer aldığı bir rehber niteliği taşır:
– Şu anda neredeyiz?
– Nerede olmayı istiyoruz?
– Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz?
– Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
– Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl saptayabiliriz ve denetleyebiliriz?

Bu sorulara verilecek yanıtlar ve stratejik planın diğer unsurları stratejik planlamanın içeriğini oluştururlar (Uludağ Üniversitesi, Stratejik Planlama Rehberi).

GİRİŞ
Stratejik yönetim sürecinin temel kavramı olan strateji, tarihsel süreç içerisinde uygulama bakımından savaş tarihi kadar eskilere dayanmaktadır. Kelime kökeni olarak Eski Yunan’da ordu generali olarak kullanılan “strategos”dan esinlenen strateji kavramı, ilk olarak askeri uygulamalarda kullanılmış, milattan önce 490’lı yıllarda, Eski Yunan’da strategoslar, savaşın kazanılması için ülke yönetimine çeşitli yönlendirici tavsiyelerde bulunmuştur. Daha sonraları bu stratejistler grubu sivil konularda da strateji üretmek ile görevlendirilmiştir (Aktaran A. B. Göksel: Blackberry, 1994:23). Kavram olarak askeri uygulamalarda ilk kez görülen strateji, askeri anlamda savaş öncesi, savaşta karşı tarafın yapacağı hamleleri göz önüne alarak kendi hamlelerini planlamaktır (Göksel, 2010).

Stratejik planlama, tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir. “Stratejik Planlama; bir kuruluşun orta ve uzun vadeli amaçları doğrultusunda temel ilke ve politikalarını, önceliklerini ve bunlara ulaşmak için izlenecek yol ve yöntemler ile kaynak dağılımını düzenleyen plandır. Stratejik planlama, kuruluşun içinde bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği amaç ve hedefleri arasındaki yolu, diğer bir deyişle bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri tarif eder. Stratejik Planlama; kuruluşların mevcut durum, misyon ve temel değerler/ilkelerinden hareketle –bir vizyon oluşturmaları, –bu vizyona uygun amaç ve hedefler saptamaları–ölçülebilir göstergeler geliştirerek, başarıyı izleme ve değerlendirmeleri sürecini ifade eden katılımcı ve esnek bir planlama yaklaşımıdır (Tüzün, 2008)”.

Stratejik yönetim; strateji geliştirme, uygulama ve sonuçları değerlendirme ve kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetlerdir. Stratejik yönetim kurumun dış çevresini (rakipler, pazar-piyasa, ürünler, müşteriler, aracılar, tedarikçiler) analiz eder ve kurumun geleceği ile ilgili kararlar (amaç belirleme) alır. Buna göre, stratejik yönetim, kurumun çevresi ile ilişkilerinin düzenlenmesi ve hedef belirleme ile ilgili faaliyetlerin planlanması, organizasyonu, uygulanması, koordinasyonu ve kontrol edilmesidir. Stratejik yönetim, işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri düzenleme ve rakiplere üstünlük sağlamak için kurum kaynaklarının kullanılmasıdır (Uysal, 2011).

Stratejik yönetim, kurum ile çevresi arasındaki ilişkileri düzenleme ve rakiplere üstünlük sağlamak için kurum kaynaklarının kullanılmasıdır. Stratejik yönetim, strateji geliştirme, uygulama ve uygulama sonuçlarını değerlendirme ve kontrol etme ile ilişkili karar ve faaliyetlerdir. Kurumun geleceğini ilgilendirmesi ve kuruma istikamet vermesi nedeniyle stratejik yönetim üst yönetimin görevidir. Stratejik yönetim gelecek ile ilgilidir ve işletmenin uzun dönemli amaçları ile ilgilidir. Stratejik yönetim hiyerarşik yapı içinde koordinasyon sağlar. Strateji ile üst yönetimde hedefler oluşturulmakta ve işletme içinde amaçlar hiyerarşisi oluşturarak, farklı birim ve kademelerin birbirinden bağımsız amaç belirlemesini önlemekte ve işletme içinde bütünlük ve koordinasyon sağlamaktadır (Uysal, 2011).

STRATEJİK PLANLAMANIN TEMEL BİLEŞENLERİ

Dış Çevre ve Rakip Analizleri
Günümüzde yapılan işler dört duvar arasında gerçekleşen üretimden, başkalaşmış daha geniş bir çevreyi etkiler ve bu çevreden etkilenir hale gelmiştir. Bu anlamda kurumlar artık ne ürettiklerinden çok neyin üretildiğini de takip etmek zorundadır. Ayrıca üretilen ürünlerin kendi ürünleriyle kıyaslanması ve bu kıyaslama doğrultusunda yeni stratejiler üretilmesi de söz konusu olmaktadır (Göksel, 2012).

Hiçbir örgüt tek başına değildir. Her örgüt kendisini çevreleyen koşullar içinde yaşar ve bu koşullardan etkilenir. Çevre, örgütler üzerinde belirleyici etki yapar ve örgütlerin nasıl şekilleneceklerini belirler (Güçlü, 2003). Çevre analizi; kendi iş çevresi ve genel dış çevrelerinin işletmeye sunduğu fırsat ve tehditleri araştırma, gözlemleme ve yorumlama sürecidir (Glueck, 1980).

Albanese’e göre bir kurumun dış çevresi incelenirken, derinlemesine üç farklı çevre tanımlaması yapılabilir: (Albanese, 1998).

Gerçek Dış Çevre: İşletmenin kendi iç çevresi dışında yer alan işletmeyle ilgili faktör ve şartların tamamından oluşur. Hükümet düzenlemeleri, rakipler, satıcılar, tüketiciler, genel ekonomik çevre, teknolojik çevre gibi unsurlardan oluşur. İşletmenin hedeflerini gerçekleştirebilmesi ve stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için bu çevreyle sürekli olarak iletişim kurması gerekmektedir.

Algılanan Dış Çevre: Gerçek dış çevreyi her yönetici farklı algılamaktadır. İşletmenin dış çevresinde meydana gelen bir durum, bazı yöneticiler açısından fırsat olarak, bazı yöneticiler tarafından da tehdit olarak algılanabilir. Bu noktada yönetimin başarısını artıracak olan husus; dış çevrenin tam ve doğru olarak algılanmasıdır. Dış çevre ile algılanan çevre arasındaki mesafenin boyutları, stratejik açıklığın doğuracağı riski belirler.

Karar Alanı veya Uygulama Çevresi: Bu ise, yöneticinin algıladığı çevre içinde tercih ettiği alanı ifade eder. Yönetimin seçtiği amaçlar, stratejiler ve görevlerle ilgili alandır. Çünkü hiç bir işletme, gerçek ve algılanan çevre alanının tamamına yönelik olarak faaliyette bulunamaz.
Yöneticiler, sadece önemsedikleri ve öncelik verdikleri çevre faktörleri içinde çaba sarf ederler. İşletmenin kimliği de bu çevre faktörleri tarafından şekillenir.

Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken unsurlardır. Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve eğilimler değerlendirilir. Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik, kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir. Bu çerçevede, geleceğe dair alternatif senaryolar üretilerek hazırlık yapılır. Gelecekte her an beklenmedik bir gelişmenin olabileceği varsayımından hareketle, bu tür durumlara hazır bir tutum içinde sürekli olarak gelişmelerin izlenmesi gerekir. Bu yaklaşımın doğal bir sonucu olarak planlar esnek bir yapıya dayanmak ve gelişmelerin seyrine göre sürekli revize edilmek durumundadır (http://www.yenimakale.com/kurulus-ici-analiz-ve-cevre-analizi.html).

Durum Analizi
Stratejik planlamanın en önemli aşamalarından biri olan durum analizi, kurumun içerideki ve dışarıdaki mevcut analizini yapmaya yardımcı olur. Güçlü ve zayıf yönlerini öğrenmeye yarayan bu yöntem, iletişimde kullanılan en yaygın yöntemdir. Planlamanın temel yapısı, durum analizinde yapılan araştırmalara dayanır. Kurumun gerek sorunları saptamaya yönelik, gerek varolan durumu geliştirmeye yönelik bilgiler elde edilir. Bu aşamada kurumun organizasyonel yapısı, finansal durumu, insan kaynakları, üretim bölümü, paydaşları, dış çevre ve rakipleri ayrı ayrı analiz edilmesi gerekir. En çok kullanılan durum analizi tekniği SWOT analizidir.

SWOT analizi şu şekilde gerçekleştirilmektedir:
S : Strength ( Organizasyonun güçlü/üstün olduğu yönlerinin tesbit edilmesi demektir.)
W :Weakness ( Organizasyonun güçsüz/zayıf olduğu yönlerin tesbit edilmesi demektir.)
O :Opportunity (Organizasyonun sahip olduğu fırsatları ifade etmektedir.)
T :Threat ( Organizasyonun karşı karşıya bulunduğu tehdit ve tehlikeleri ifade etmektedir.)

Vizyon – Misyon
“Bir tanıma göre stratejik planlama, misyonla vizyon arasındaki sürecin stratejik bir tanımıdır. Günümüzde rekabetin kurumsal içerikli yaşandığı bir dönem olması itibariyle niçin var olduğunu bilmeyen kurumlar ulaşmak istedikleri yeri de, sağlam olarak seçemeyecekler ve bu süreçte çeşitli hatalar yapacaklardır. Stratejik planlamanın temel unsurlarını ifade eden misyon ve vizyon kavramları, aynı zamanda bir takım değerlerin somut ifadelerini dile getirmektedirler. Bu kavramlar lider kurumlarda yeni işe giren çalışna ilk öğretilen ve kurum kültürünün benimsetilmesinde ön ayak olan ifadeler bütünü olmanın yanında, stratejik bakış açısının göstergesel tanımları olarak oluşturulmaktadır. Öte yandan neyi nereye varmak içim planlandığını bilmeyen yada bu bakış açısıyla hazırlanmamış planlar, yanlış iş göstergelerine ulaşacaktır.

Vizyon
“,Vizyon kavram olarak Latince’deki “videre” sözcüğünden gelmektedir. Birden fazla anlamı olan “videre” fiilinden türetilen “Visio” sözcüğü, uyanık olmak anlamak, kavrama karşılığında kullanıldığı, hayalperest, düşlerde dolaşan kişiler olarak tanımlanmıştır. Vizyon geleceğe ilişkin bir duygudur. Gelecekle ilgili hayal edilen bir duygudur. Kullanılan anlamıyla vizyon, kurumların gelecekte ulaşmak istedikleri hedeflerin zihinsel tasarımlarıdır. Vizyon, Kurum tarafından ulaşılması arzu edilen muhtemel gelecektir. Vizyon, stratejik planlama ve yönetim öğelerini yönlendirici ve bütünleştirici bir özellik taşımaktadır” (Göksel, 2010).

Misyon
“Misyon, zaman zaman vizyonla karıştırılmasına karşın, vizyondan farklı bir niteliğe sahiptir. Misyon, vizyonun nasıl başarılacağına ilişkin yol gösteren bir anlam taşımaktadır. Misyon, “işimiz nedir, ne olacaktır, ne olmalıdır?” sorularına cevap verir. Kurumun tüm çalışanları için uygulamalarda kılavuz niteliği taşır. Misyon, kurum çalışanlarının faaliyetlerine kendilerini adamalarını sağlar. Misyonlar, vizyonlara göre daha gerçekçi ve uygulanabilir özellik taşır. Neyin nasıl yapılacağını belirtir” (Göksel, 2010).

Stratejik amaçlar ve Hedefler
Cengiz Demir ve Mustafa Yılmaz’ın aktardığına göre stratejik amaçlar, vizyon ve misyonun sağlam ve ölçülebilir hedefler şeklinde ifade edilmesini sağlar. “Stratejik planın ayrıntılarına ilişkin çerçeveyi stratejik amaçlar oluşturur. Stratejik amaçlar, misyon ifadesinden daha belirgin olmakla birlikte yaratıcılığı ve yeniliği özendirici olacak kadar yeterli genelliğe sahiptirler. Amaçlar bir bütün olarak kurumun stratejik yönünü belirler” (Kılıç ve Erkan, 2006). “Örgütün amaçları, örgütün yaptığı işleri, faaliyetleri niçin yaptığını, neyi veya neleri elde etmek için yaptıklarını belirten sonuçlar olarak tanımlanmaktadır” (Ülgen ve Mirze, 2004). Bu kapsamda stratejik amaçlar, kuruluşun genel bir çerçevede ulaşmayı düşündüğü noktanın ne olduğunu gösterir.

“Stratejik amaçların belirlenmesi stratejik planlama sürecinde örgütün kaynaklarını doğru tahsis etmesini, önceliklerinin ve tercihlerinin ilgili herkesçe anlaşılmasını, sorumlulukların devrini ve sonuçlar açısından hesap vermeyi kolaylaştırması bakımından kritik bir aşama olarak kabul edilmektedir. Stratejik amaçların hangi alanlarda belirleneceği konusunda genel bir uzlaşma sağlanamamış olmasına karşın, farklı kaynaklarda genellikle 7-12 alanda belirlenmesi önerilmektedir. Bu alanlardan bazıları; karlılık, büyüme, müşteri tatmini, pazar payı, finansal getiriler, teknoloji, operasyonel etkililik, kaynak kullanımı gibi konulardan oluşmaktadır” (Kılıç ve Erkan, 2006).

Faaliyetler ve Projeler
Faaliyetler ve projeler, stratejik plan sürecinin “hedefe (oraya) nasıl ulaşacağız?” kısmını oluşturur. Faaliyetler ve projeler: stratejik planı uygulamak için kullanılan stratejilerin ve adımların detaylı bir tanımıdır. Her bir hedefin yerine getirilmesinden sorumlu olan birimlerin rol ve sorumlulukları ile yetkileri bu aşamada açık bir şekilde belirtilir (Kılıç ve Erkan, 2006). Faaliyetler ve projeler aşamasında kurumun dikkat etmesi gereken hususların başında hedef kitle seçimi, ürün ve hizmetler için mesajların belirlenmesi, reklam, halkla ilişkiler ve pazarlama öğelerinin bütünselliğinin sağlanarak aynı çizgide planlamaların belirlenmesidir.

Sürecin İzlenmesi
İzleme, verilen görevlerin amaçlandığı gibi yürütülüp yürütülemediğinin; arzulanan sonuçlara hem niceliksel hem de niteliksel olarak ulaşılıp ulaşılmadığının takibi için yönetim tarafından (sürekli olarak) yinelenen işlem ve faaliyetlerin gözden geçirilmesi sürecidir.

Değerlendirme ve Performans
Genel anlamda uygulama sonuçları ile önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerin karşılaştırmalı analizidir. Bu süreçte esas olarak performans ölçümü ve değerlendirmesi gerçekleştirilir. Bu ölçümün sağlıklı yapılabilmesi için başarı standartlarının, başka bir deyişle varılması istenen sonuçların neler olduğu net ve anlaşılır bir şekilde önceden ortaya konmalıdır (Öztop, 2007: 70).
Değerlendirme, örgütün stratejik seçimlerinin uygulamada elde edilen bilgi ve deneyimlerinin ışığında değiştirilmesi ya da uyarlanması gerekip gerekmediğini anlamaya dönük olarak yapılan bir kontroldür. Performans ölçümü, performans göstergeleri kullanılarak uygulama sonuçlarının ölçülmesidir. Performans ölçümü ve değerlendirmesi, gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde örtüştüğünün ortaya konulmasıdır (Acar, 2007: 66-67).

Örgütlerin amaçlarına ulaşıp ulaşmadığının veya hangi ölçüde başarı sağladığının belirlenmesi, kimi ölçütlerin varlığı ile anlaşılabilir. Gidişatı izleyebilmek için önceden planlanmış amaçlara ve etkinliklere ve bunlar için konulmuş ölçütlere gereksinim vardır. Bu ölçütler maddi, fiziki gibi ölçülebilen veya ölçülemeyen niteliğe yönelik ölçütler olabilir (Kılıç ve Erkan, 2006).

STRATEJİK PLANLAMANIN AMAÇLARI
Göksel’in aktardığına göre stratejik planlama, bugünden geleceğe elde etmek isteyen kurumların amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemlerin belirlenmesi sağlanmaktadır. Bunun yanı sıra, kurum bütçesinin, stratejik planda ortaya konulan amaçlara paralel olarak hazırlanmasına ve kaynakların doğru tahsis edilmesine rehberlik etmektedir. Öte yandan stratejik planlama dış çevre tarafından üretilen bütün iletişim kaynaklarının önceden araştırılmasını ve çıktılarının tek bir konsept ve sinerji ile hedeflerin kesimlere iletilmesini, bu çalışmaların zorunlu olarak bir plana bağlanmasını ve stratejilendirilmesini gerekli kılmaktadır.

Bu bakımdan stratejik planlamanın temel amaçları:
• Var olan trendlerin değerlendirilmesiyle vizyonel kararların alınması,
• Geleceğe yönelik çalışmalarla geleceğe yön verilmesinin sağlanmasıdır.

KAMU KURUMLARINDA STRATEJİK PLANLAMA
“Türkiye’de stratejik planlamanın gündeme gelmesi PEIR (Kamu Harcamaları ve Kurumsal Gözden Geçirme) raporu ile olmuş, 2001 yılında imzalanan PFPSAL (Program Amaçlı Mali ve Kamu Sektörü Uyum Kredisi) anlaşması ile somut bir politika taahhüdü niteliği kazanmıştır. Söz konusu taahhüt kapsamında kamu kuruluşlarında politika oluşturma kapasitesinin artırılması ile politikaların orta vadeli ve somut hedeflere dayalı olarak belirlenebilmesi amacıyla, politikaların maliyetlendirilmesi boyutunu da içerecek ve bu çerçevede kamu kuruluşlarına yardımcı olacak bir stratejik planlama kılavuzunun o zamanki adı Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı olan Kalkınma Bakanlığı sorumluluğunda hazırlanması kararlaştırılmıştır. Kılavuz 2003 yılında hazırlanarak kamu kuruluşlarının kullanımına sunulmuştur.
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10/12/2003 tarihinde yürürlüğe girmiş ve Kanuna Ekli (I), (II) ve (IV) sayılı cetvellerde yer alan tüm kamu kuruluşları için stratejik planlamayı zorunlu hale getirmiştir. 5018 sayılı Kanunun yürürlüğe girmesi ve yaygınlaştırma çalışmalarının daha sistematik bir halde yürütülmesi amacıyla Stratejik Planlama Çalışma Grubunun kurumsallaşması kararı verilmiş ve bu çerçevede Ocak 2005 tarihinde Kalkınma Bakanlığı bünyesinde Stratejik Planlama Dairesi Başkanlığı kurulmuştur.” (http://www.sp.gov.tr/tr/html/16/Hakkimizda/)
Kamu kurumlarında stratejik planlama; performans esaslı bütçeleme, kurum kaynaklarının etik ve adil kullanımı, saydamlığı, ölçülebilirliği ve hesap verilebilirliği ön plana çıkmaktadır. Kamuda stratejik planlar genellikle 5 yıllık olarak hazırlanıp zaman zaman revizeler yapılmaktadır.
“Kamu idareleri; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlarlar.”

SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI

Kamu kurumlarında stratejik planlamanın uygulanış biçimini, Sağlık Bakanlığı’nın web sitesinden alınan aşağıdaki metinle anlayabiliriz.

TANIMLAR
a) Bakanlık :Sağlık Bakanlığını,
b) Bakan : Sağlık Bakanını,
c) Başkanlık : Bakanlık Strateji Geliştirme Başkanlığını,
d) Başkan : Bakanlık Strateji Geliştirme Başkanını,
ifade eder.
KURULUŞ YAPISI
I) STRATEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA DAİRE BAŞKANLIĞI
a) Stratejik Planlama Hizmetleri
b) Performans Takibi ve Faaliyet Raporları Hizmetleri
c) Yönetim Bilgi Sistemleri Hizmetleri
II) GENEL BÜTÇE DAİRE BAŞKANLIĞI
a) Bütçe ve Performans Hizmetleri
b) Kesin Hesap ve Yatırım Bütçe Hizmetleri
c) Kamu Zararları ve mali Mevzuat Hizmetleri
d) Mal Yönetimi Hizmetleri
III) DÖNER SERMAYE DAİRE BAŞKANLIĞI
a) Ödenek Planlama ve Tahsisler Hizmetleri
b) Bütçe ve Muhasebe Hizmetleri
c) Döner Sermaye İzleme ve Değerlendirme Hizmetleri
IV) İÇ KONTROL VE ANALİZ DAİRE BAŞKANLIĞI
a) Sağlık Harcamaları Raporlama Hizmetleri
b) Mali Yük ve Analiz Hizmetleri
c) Global Bütçe İşlemleri Hizmetleri
d) İç ve Ön Mali Kontrol Hizmetleri
V) İDARİ VE MALİ İŞLER DAİRE BAŞKANLIĞI
a) Personel, İç Hizmetler Hizmetleri
b) Evrak ve Arşiv Hizmetleri
c) Satın alma ve Tahakkuk Hizmetleri
olmak üzere 5 (Beş) Daire Başkanlığından teşekkül eder.
Başkanlıkta, Bakanlık Makamınca görevlendirilen Bakan Müşavirleri görev yaparlar. Bakan Müşavirleri belirlenmiş dairelerden sorumlu olarak çalıştırılabileceği gibi belirli iş veya projelerden sorumlu olarak veya Başkana uzmanlık alanlarıyla ilgili konularda çalışma, araştırma, veya danışmanlık yapmak üzerede çalıştırılabilirler. Bakan Müşavirlerinin sorumlu olacağı birimler, projeler, araştırma ve danışmanlık yapacağı alanlar Başkan tarafından belirlenir.

STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREVLERİ
• Ulusal kalkınma strateji ve politikaları, yıllık program ve hükümet programı çerçevesinde Bakanlığın orta ve uzun vadeli strateji ve politikalarını belirlemek, amaçlarını oluşturmak üzere gerekli çalışmaları yapmak,
• Bakanlığın görev alanına giren konularda performans ve kalite ölçütleri geliştirmek ve bu kapsamda verilecek diğer görevleri yerine getirmek,
• Bakanlığın yönetimi ile hizmetlerin geliştirilmesi ve performansla ilgili bilgi ve verileri toplamak, analiz etmek ve yorumlamak,
• Bakanlığın görev alanına giren konularda, hizmetleri etkileyecek dış faktörleri incelemek, kurum içi kapasite araştırması yapmak, hizmetlerin etkililiğini ve tatmin düzeyini analiz etmek ve genel araştırmalar yapmak,
• Yönetim bilgi sistemlerine ilişkin hizmetleri yerine getirmek,
• Bakanlığın stratejik plan ve performans programının hazırlanmasını koordine etmek ve sonuçlarının konsolide edilmesi çalışmalarını yürütmek,
• İzleyen iki yılın bütçe tahminlerini de içeren idare bütçesini, stratejik plan ve yıllık performans programına uygun olarak hazırlamak ve idare faaliyetlerinin bunlara uygunluğunu izlemek ve değerlendirmek,
• Mevzuatı uyarınca belirlenecek bütçe ilke ve esasları çerçevesinde, ayrıntılı harcama programı hazırlamak ve hizmet gereksinimleri dikkate alınarak ödeneğin ilgili birimlere gönderilmesini sağlamak,
• Bütçe kayıtlarını tutmak, bütçe uygulama sonuçlarına ilişkin verileri toplamak, değerlendirmek ve bütçe kesin hesabı ile malî istatistikleri hazırlamak,
• İlgili mevzuatı çerçevesinde Bakanlığın gelirlerini tahakkuk ettirmek, gelir ve alacaklarının takip ve tahsil işlemlerini yürütmek,
• Harcama birimleri tarafından hazırlanan birim faaliyet raporlarını da esas alarak idarenin faaliyet raporunu hazırlamak,
• Bakanlığımız yatırım programının hazırlanmasını koordine etmek, uygulama sonuçlarını izlemek ve yıllık yatırım değerlendirme raporunu hazırlamak,
• Bakanlığın, diğer idareler nezdinde takibi gereken malî iş ve işlemlerini yürütmek ve sonuçlandırmak,
• Malî kanunlarla ilgili diğer mevzuatın uygulanması konusunda üst yöneticiye ve harcama yetkililerine gerekli bilgileri sağlamak ve danışmanlık yapmak,
• Ön malî kontrol faaliyetini yürütmek,
• İç kontrol sisteminin kurulması, standartlarının uygulanması ve geliştirilmesi konularında çalışmalar yapmak; üst yönetimin iç denetime yönelik işlevinin etkililiğini ve verimliliğini artırmak için gerekli hazırlıkları yapmak,
• Bakanlık Merkez Döner Sermaye İşletmesince elde edilen gelirler ile Döner Sermaye Muhasebe Birimi hesabına aktarılan tutarların tahsisini yapmak.
• Bakanlığın ve bağlı kuruluşların malî kaynaklarının geliştirilmesi, etkili ve verimli bir şekilde kullanılması yönünde araştırmalar yapmak veya yaptırmak ve gerekli tedbirleri almak.
• Bakan ve üst yönetici tarafından verilecek diğer görevleri yapmak.

SONUÇ

Stratejik planlama, kurumların mevcut kaynaklarını tasarruflu biçimde kullanarak, geleceğe yönelik bir çalışma sistemi ve yönetim fonksiyonudur. Stratejik planlamada esas olan kurumun tüm birimlerinin tutarlı ve bütünleşik olarak ortak hedefler doğrultusunda hareket etmesidir. Stratejik planlamanın uygulanışı, stratejik yönetim tarafından gerçekleştirilir. Stratejik planlamada esas olan şeylerden biri, kuruma istikamet vermesidir. Kaynakların verimli kullanılmasıdır. Stratejik planlama, bir yöntem belirlenmesidir. Bu yöntemi belirlemeden evvel izlenmesi gereken bazı adımlar vardır. Şirketin mevcut durumunun analizinin yapılması gerekmektedir. Hem iç çevre, hem de dış çevresini iyi analiz edip hedefler belirlenmesi önemlidir. Bu hedefleri belirlerken kurumun olumlu ve olumsuz yanlarının dikkate alınması elzemdir. Ulaşılabilir hedefler, her zaman daha yararlıdır. Stratejik planlama bir kez yapılan bir çalışma değildir. Kurumun yeni iş ve çalışmalarına paralel olarak revize edilmektedir. Hem özel, hem de kamu kurumlarında stratejinin tanımlanması ve uygulanması 4-5 yıl olarak hesaplanmaktadır. Yeni çalışmalar doğrultusunda da yenilenebilir ve değiştirilebilmektedir. Stratejik planlamanın amaçlarına baktığımızda kurumun geleceğine yön verme çabası olduğunu görmekteyiz. Vizyonel bir yaklaşım ile kurumun gelecekte nerede olması gerektiğine karar verilen bir süreçtir. Bu süreçte ürün ve hizmet kalitesinin artırılması, insan kaynaklarının doğru kullanımıyla çalışanların aidiyet duygularının artırılması, hedef kitlelerin bağlılıklarının yükseltilmesi ile potansiyel hedef kitlelerin dikkatinin çekilmesi hedeflenmektedir.

Kaynak:

Coşkun Can AKTAN, (2008), Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama – – Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi.

Sait AŞGIN, (2008), Stratejik Yönetim, T.C. İçişleri Bakanlığı, Strateji Geliştirme Başkanlığı,

Gürel Tüzün, Sema Alpan Atamer, Şebnem Feriver, (2008), Kurumsal Stratejik Planlama, Sık karşılaşılan sorulara cevaplar, Bölgesel Çevre Merkezi, REC Türkiye.

GÜRHAN, UYSAL, (2011), Stratejik Yönetim Ders Notları, Ondokuz Mayıs Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, Samsun http://www.bafrakidem.org/kitap/kitap_icerikleri/stratejik_yonetim.pdf

Kılıç, M., Erkan, V. (2006), ‘Stratejik Planlama ve Dengeli Performans Yöntemi Yaklaşımı Bir Arada Olabilir Mi?‘ Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, 2 77-93

ÜLGEN H. K. MİRZE. (2004), İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayınları, İstanbul.
SPK Web Sitesi (2004),
http://www.spk.gov.tr/haberduyuru/basinaciklamalari/kurumsal_yonetim_ilkeleri.html, Erişim Tarihi: 12.10.2009.

Öztop, S. (2007), ‘Stratejik Planlamanın Belediyelere Uygulanması,‘Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli.

Acar, E. (2007), ‘ Yarı Resmi Bir Örgütte Stratejik Planlama Uygulaması: Aydın Ticaret Odası Örneği‘, Yüksek Lisans Tezi, Adnan Menderes Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Aydın.

Yiğit, Sema, Yiğit, M. Alperen, 2010, Stratejik Yönetimde Dış Çevre Analizi: KOBİ’ler ve Büyük İşletmeler Arasında Bir Karşılaştırma Sema YİĞİT http://iibf.erciyes.edu.tr/dergi/sayi38/008_yigit-yigit.pdf

Aktaran: Yiğit, Sema, Yiğit, Alperen, ALBANESE, Robert; (1988), Management, Ohio: South Western Publishing. http://iibf.erciyes.edu.tr/dergi/sayi38/008_yigit-yigit.pdf

Aktaran: Yiğit, Sema, Yiğit, Alperen, GLUECK, William F, (1980), Business Policy and Strategic Management, New York: Mc-Graw Hill

Aktaran: Yiğit, Sema, Yiğit, Alperen, GÜÇLÜ, Nezehat; (2003), “Stratejik Yönetim”, Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi,
23 (2), ss. 61–85.

Web sitesi:

http://www.sp.gov.tr/tr/html/16/Hakkimizda/)

http://www.sgb.saglik.gov.tr/index.php?lang=tr&page=11

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir